七禾網注：嘉賓回答僅代表其本人觀點，不代表七禾網的觀點及推薦。金融投資風險叢生，愿七禾網用戶理性謹慎。

陳冬華，中國國際期貨公司總裁

1966年生于浙江臺州。1986年畢業于東北大學，之后就職于上海寶鋼冶金建設公司。1993年進入中國國際期貨公司，歷任公司交易部經理、總經理助理、常務副總經理，現任公司總經理。

訪談精彩語錄：

中國國際期貨，能夠始終領先行業半步，關鍵是企業具有“憂患意識”。

最核心的就是一個“人”字，企業的經營，其實經營的就是人。

在期貨行業，個人成長及發展一定靠的是積累。

所謂專家服務是你夠專業，并且提供個性化服務。

產業客戶的需求在哪里，我們就向哪里發展。

把客戶服務成“傻瓜” ，你的工作就到位了。

中國國際期貨要做一個長跑運動員，因為這個行業在我看來，最需要專業和堅持。我們不會太在乎周邊短跑運動員，短跑或許爆發力很強，但做不成“百年老店”。

分類監管出臺以后，行業2-3年內有一個并購重組的趨勢。

期貨行業好的公司開始“不差錢”。

品牌它具有一定含金量，不是僅僅一個名字。

在國際期貨內部，企業文化最核心的部分就是人才戰略。

期貨公司經營的就是風險，因為這個市場就是管理風險的行業。

風險控制是期貨公司服務的一個重要部分，做的好，它就是一門藝術。

期貨市場的開放與國際化，是大趨勢，不會改變的。

期貨中國1：陳總您好，感謝您能夠在百忙之中接受期貨中國網的專訪，作為行業翹楚，今年上半年中國國際期貨業務依然快速發展，最新的數據顯示公司保證金總額已達到33億元；上半年代理成交量達到3905萬手，同比增長17.93％，成交金額為21045億元，同比增長11.97％；上半年公司利潤總額超過4500萬元，同比增長13.88％。 中國國際期貨是如何保持如此高速并且穩健的發展的？

陳冬華：中國國際期貨，能夠始終領先行業半步，關鍵是企業具有“憂患意識”。實際從金融服務業的角度來講，任何公司都像逆水行舟，不進則退，而且市場的發展非?？?，特別是理念，日新月異。如果說要想保持保守的經營，我認為沒有出路。

所謂領先半步，就是有時你太過于靠前，可能成為“先烈”了，我們要做的是“先驅”，不能做先烈，還要符合形勢去做創新。從長期的角度來說，是要根據形勢的發展要做出相應的調整戰略。

整個行業的發展最關鍵的，就金融服務的領域來講，最核心的就是一個“人”字，企業的經營，其實經營的就是人。把人用好，人盡其才，揚長避短，放到他能發揮作用的崗位上，我認為這才是最關鍵的。

期貨中國2：中國國際期貨率先在業內開辟了產業鏈的發展模式，可以說是行業內“第一個吃螃蟹”的人，我們這里想了解一下，是在一個什么歷史條件下促成這樣的模式，或者說是一個什么樣的“淵源”，使得國際期貨發現自己的發展模式？

陳冬華：這個模式其實是中國國際期貨在97年的一個轉型。公司成立于92年，剛開始發展非?？?，但是到96年開始，國內開始清理整頓了，市場每年都在下滑，當時，這種情況下，我們自身經營很不穩定。以前期貨市場是以投機為主的市場理念，比如來個資金大的客戶，做幾把，可能公司保證金和收入就上去了，一旦不做，保證金馬上下來，公司也沒有收入來源，所以當時公司的經營起伏很大。

另一方面，就是前面講的人才問題，期貨公司經營的其實就是“人”。最早期貨行業都是學香港臺灣的經紀人模式經營的，來公司三個月，你沒客戶就要走人，就算你有客戶，一旦客戶沒了，你一樣要離開，于是我們發現很多優秀人才流失了。很可惜的是，有些人當時很愿意在這一行干，有些人可能是適合做服務的人，有些又或許是可以做研究的，又有一些是適合做管理的，但是當時這樣的環境下就是因為他開發能力差了，或者是說開發能力也不差，只是剛剛起步的中國期貨市場作為新生事物，融入資本市場還有個過程，他只有離開，沒有一點生存和發展的空間。這點，對于公司來說，也是個雪個加霜的事，人員流動性太大，開發目的性太強。

所以在這個時候，我們在97年正好有一個契機。當時的蘇州交易所，來公司和我們做交流，計劃召開一個豆粕企業的座談會。于是我們就往這方面去做，這當然并不是根本的原因，只是一個契機，當時我們正在摸索期貨公司的經營模式，大家都在探討，期貨公司應該怎樣經營才能獲得持續發展？于是我們從學術的角度發現，期貨的本質是為現貨企業規避風險的。那我們就應該從本質上著手，找真正對期貨市場有需求的人。當時我們認為，只要是產供一條線上的生產企業，經營都要承擔一定的風險，在客觀上就有對期貨市場的避險需求。只是說由于機制上或者認識不到位的原因而沒有開始利用期貨這個工具。那么我們就開始找這方面的企業，相對來說目標是容易鎖定的，接著再去選品種，剛開始是選錯的，找了一些飼料廠，運營1年多，發現豆粕市場很難做，他們做期貨的可能性很小，大豆等農產品一類的企業對期貨的認識，遠遠沒有金屬這一塊來的成熟。

發現問題后，98年我們又開始轉品種，于是決定把鋁行業作為我們的一個突破口。但是按照我們原來經紀人的模式，進入這個行業肯定是沒有辦法做的，要開發這些客戶短短2-3個月幾乎不可能，至少得堅持一年以上。所以我們考慮改變經營機制。就開始給經紀人相對固定工資，讓他在在保證基本生存的前提下，開始跑客戶。最后發現，跑企業學到非常多東西，到了99年，我們自己對期貨市場也更深入了解了。于是，我們開始組團隊，再建品種事業部，專門為企業服務。我們的“研究帶開發”戰略，說心里話是“學習帶開發”，我先當學生去學，經過一年多時間，發現學會了怎么服務企業，同時對投機客戶的服務能力也得到了大大的提高，漲跌你能講出一些所以然來了，發掘了漲跌背后現貨的供求關系的市場因素。這樣的話，客戶開始感覺你比較專業了。人是可以慢慢提升的，在期貨行業，個人成長及發展一定靠的是積累。實際上，我們最初事業部的一些人從開發能力來說其實是不強的，但是他有這樣的恒心，在開始一年多的時候一個客戶都沒有，經過2年多后發現效果出來了，客戶一進來就是幾千萬。

99年我們嘗到這個甜頭以后，開始廢除經紀人模式，轉為員工制。因為不管是“研究帶開發”還是產業鏈模式也好，必須讓人有一個職業積累的過程。我們相信只要這個人肯踏踏實實在這個行業里不斷去學習，自然會成功。我們國際期貨的成長也是經過這些年的積累所得的結果。所以我們招人的理念也開始改了，一般招人都是說要找有客戶資源的等等，但是我們招人第一條就是看你的“人品”，我們這個行業是一定要沉浸下來，如果沉浸不下來肯定堅持不下去；其次要看你對企業文化的認同，從另一個角度講這也是一種企業文化；再一個就是要看你的學習能力，如果沒有這個能力，你這個人就沒有提高，再做也沒用；最后才看他的開發能力等等，這些都是放在最后考慮的。

當時這個模式的成型就是基于兩點，一個就是人才培養的角度，另一個就是公司朝什么方向去有一個可持續發展的角度。應該說這個模式和中國當時的整個體制改革是有著很深的淵源,到了2001年的時候,公司開始真正冒頭，到了2002年我們成為了全國第一。

期貨中國3：發展到現在,產業鏈式的客戶服務已經成為中國國際期貨的核心的競爭力，中國國際期貨是如何不斷打造并且提升這個優勢的？

陳冬華：我們這個事業部模式會根據實際情況不斷調整，當初是根據品種來分組，專注于開發這一方面，后來發現要做大做強，機制上還是不足，于是開始搞扁平化管理，事業部成為公司的一級部門，有分管領導直接來管。這樣一來，他們的權限和資源方面都有所加強。但是后來事業部越來越多，發現再這樣做似乎也不合理，因為各個品種有不同階段，有些品種這個階段或許不活躍，業務的基礎就不存在了，所以在這個過程中我們調整了無數輪?，F在已經形成一個體系了，按一個產業鏈比如金屬，我們把金屬放在一個事業部，金屬里面含有多個品種，那么這個品種不活躍另一個品種還是活躍的，品種間本身又有關聯，于是我們漸漸又成立農產品事業部，能源化工事業部等等。在事業部的運行過程中，我們實際定位它的根基還是業務部，它還是以研究帶開發過程，然后隨著時間的積累，一方面你要以業務為考核指標，另一方面你要為公司里所有的客戶在你所研究的品種里面要提供支持和服務，這個前提條件下，事業部具備了雙重身份。

這兩年發現，隨著公司營業部的增加，以及行業其他公司發展以后，事業部這一塊在經營上也產生一些矛盾，一是可能和營業部有沖突，在開發業務的過程中，與營業部存在一定的競爭關系；二是其他公司發展以后，這個事業部如何定位，如何運作。去年開始我們一直在做調整，這兩年我們也一直在考慮事業部半后臺化問題，所謂半后臺化，要求事業部變成一個支持系統，它又必須是有業務基礎的，沒有業務基礎他不可能專業，沒有大量的專業服務，它也不可能找到客戶的需求，我們現在初步成立產業服務中心，一方面仍然要求進行業務開發，但業務只是考核的指標之一，占總體考核一半的比例，再有一大半是你服務全公司的能力。

那作為公司來講，隨著營業部的增加，業務發展模式一定要具備可復制性，而不是說營業部的發展完全依賴于營業部經理的個人能力，這個營業部的經理能力強那就做起來，那個不行就做不起來了。這樣的話，公司的發展就受到制約了，作為一個大的公司，隨著運營機構的增加，就必須具備一定的可復制性。所謂可復制性，營銷的模式相對來說還比較容易。對于個人客戶，基本上所有的營業部經理按照一定的模式去做是沒有問題的，但是你會發現，所有的營業部發展到一定時候會有瓶頸。比如說我們上海的營業部快10個億保證金，廈門營業部5個多億，做到一定程度，營業部來自于公司的支持不夠的話，營業部經理們在維護大客戶的時候會很吃力。事業部對他支持力度大的話，它就具有可復制性，變成一個公司往前走。那么，一些以產業客戶為主的大客戶進來，營業部提供基礎的前端服務，事業部提供專家服務，專家服務是你已經了解透客戶需求的前提下，提供真正個性化服務。最近在改革的也就是這一塊，通過考核導向，達到任何一個部門都是在一個指揮棒下協調發展。這種模式一旦成了，營業部就可以做大。我們的營業部現在不多，一共12個，其中的4-5個對事業部可能依賴比較大，還有7-8個或許對它依賴程度不高，原因來自于或許這個專家團隊的打造還沒有到位。因為營業部無限擴大的權限就是營銷，要做營銷的專家，但營銷完了這些客戶怎么辦，讓我們的專家團隊進行專業服務，使實際操作性和專業性加在一起，營業部做的再大都沒有問題。

作為一個金融服務機構，服務就是一切以客戶需求為準繩。產業客戶的需求在哪里，我們就向哪里發展。但是產業客戶的需求是千差萬別的。有的時候是進來容易，能留住不是那么容易，看你能不能夠提供貼心服務，貼心服務就是我們企業做到哪一步，你都能幫我想到，要把客戶服務成“傻瓜”，你的工作就到位了。你需要經常和客戶去交流，真正地介入到產業客戶的生產經營中去。我們有些專家做得非常好，企業開董事會會把他叫去，讓他共同參與企業產銷決策。原來的做法中我們發現，我們提供的報告，其實對企業是沒有用的，企業的風險敞口在哪里，它的定價模式是怎么樣的，你沒有深入企業、深入產業鏈去了解，你只提供給他漲跌方向，沒有任何意義。

期貨中國4：今年上半年上了三個新品種，鋼材、PVC 、早秈稻，似乎許多公司都在積極的發展新的產業客戶，反而冷落了原來的一些品種，中國國際期貨目前對于新老品種，是如何來權衡的？有輕重之分么？

陳冬華：基本上，公司老品種和新品種是齊頭并進的，老品種要堅持踏實去做，新品種也要打攻堅戰。新品種推出初期花的精力和資源稍微會大點。這幾年新品種大家都在做，但有些公司會忽略老品種，就像我們以前利用投資報告會開發市場，大家都不做的我們大量在做，但是到了03、04年以后大量的公司都愿意做了，那我們就覺得沒有必要了，即然大家都在做，那么我們就開始往精英的小型會議去做。那上新品種也一樣，大家老品種花的精力少了，我們反而加大了資源投入。

我們的理念就是要成為期貨市場的“百年老店”。一直以來我們堅持的觀念就是：國際期貨要做一個長跑運動員，因為這個行業在我看來，最需要專業和堅持。我們不會太在乎周邊短跑運動員，短跑或許爆發力很強，但做不成“百年老店”。只有專業你才可以滿足客戶的需求，只有堅持不懈地去做，才有可能打造百年老店。所以老品種，更是對公司持續經營能力的考驗。老品種在運行期間也不斷地在發生新的變化，行業在發生變化，市場在變化，投資的群體也有不同，市場結構也在改變，包括企業所在產業的情況也在不斷變動，所以實際上服務老品種還是有不斷的創新過程。對于老品種的堅持，往往對于百年老店的打造是具有效益的。

期貨中國5：為了提升期貨行業對實體經濟的服務能力、并且更好地實現對期貨公司的業務監管，今年期貨行業開始實行分類監管，您覺得分類監管對行業以及期貨公司提出了哪些新的要求？

陳冬華：以前行業的競爭有一定的無序性，同質化現象非常嚴重。當然分類監管它本身還是需要不斷去完善，但是它的推出，對期貨公司而言，有了一個系統科學的體系來衡量，不再像以前只用交易量來判斷，它對于企業的經營能力有一個很好的體現，也讓這個行業的客戶有一個識別標桿，哪一個公司好哪一個公司壞，標準來自于一個權威機構。

期貨行業的同質化競爭也是由于業務模式單一，分類監管出來了以后，隨后會出來新的業務，但創新業務不可能大家都具備條件做，所以分類監管對行業而言是非常好的，每個公司都在想要找準自己的定位，不是每個公司都適合做綜合類的，有些公司在某一方面有特別的優勢，這樣大家都會根據實際選好自己的定位。好的公司隨著新業務的推出，會越來越好，期貨公司之間會進一步分化。分類監管出臺以后，行業2-3年內有一個并購重組的趨勢。