DC的數據顯示，2016年第三季度，OPPO和步步高vivo在中國市場的出貨量分別達到了2010萬部和1920萬部，首度成為中國市場的冠亞軍。OPPO銷售量是小米的兩倍。2015年全年OPPO、vivo手機共賣出了2千億元，利潤150億。這兩家手機品牌企業背后都有一個人：段永平。

OPPO和vivo的勝出，讓許多人大呼看不懂。這也讓段永平更加神秘了。段永平最近這十幾年的心思都在投資上，投資所得的財富早就遠遠超過實業。作為一個個人獨立投資者，沒人估得清他的財富有多少。接觸過他的人只是說，“他可能才是真正的中國首富?！?/p>

OPPO和vivo以及段永平，都太低調了。我們很難搜集到來自他們企業內部的、有助于我們破解其成功之道的信息。

這篇文章是段永平在步步高企業內部的一次企業文化培訓課上的講話，原標題為《基業長青》。這雖是一篇舊文，且已時過境遷，但再讀起來依舊受益匪淺。

一、企業文化是積淀出來的

一個企業要長期做下去，要保持競爭力，要基業長青，就一定要有自己的企業文化。產品可以模仿，但企業文化是不可以模仿的。

步步高發展這么多年來，不論是企業規模、發展速度、產業結構還是產品質量都得到了很大的發展和提升。盡管步步高在發展的過程中有點磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業和民營企業倒下，包括我們的競爭對手，它們從“明星”很快變成了“流星”。

我記得社科院曾做過一項調查，中國民營企業的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個非常大的問題：企業規?？梢宰龃?，但是做不長、做不強。我覺得，這主要有兩點原因：一是中國體制的原因；二是企業或企業家自身問題，這是最主要的原因。許多中國企業家都好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強，但是卻缺乏長遠的目光和持續發展的愿景，沒有把企業文化的“內功”練好，所以出問題是早晚的事。

我覺得，企業小的時候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時候可以不去倡導企業文化；但是當企業做大后就一定要完善行為準則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業文化內涵。

二、不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。

我認為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事；“術”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關系呢？我覺得“道”應該先于“術”，因為只要方向正確，即使采用的方法笨一點也只是走的慢一點，并不會走錯路。在我看來，許多企業做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。

舉一個我自己的例子：有一次我在美國，要去機場接一位同事。一開始估計要在機場等一個小時，于是便在機場停車場投了一小時收費的幣，結果同事提前半小時就來了。這時問題來了，我到底應該選擇直接將車開走還是繼續等將剩下的半小時時間消耗完呢？結論其實不言而喻，現實中人們通常會選擇開車走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業的實際決策時，就會犯繼續等下去的愚蠢的錯誤。比如說，我在某件事情上已經投入了幾千萬，發現方向錯誤后為了救這些沉下去的成本還要堅持做下去，然后再投入幾千萬，其結果自然是慘敗。

所以，對一件事情對錯的判斷標準就是我們公司的企業文化，比如本分、誠信、品質、消費者導向等。當我們在現實決策中，可以遵循幾個基本點：

1、對的事情就要堅持，不對的事情不管付出多大的代價都要叫停；

2、如果不能判定某件事情是否是對的，可以列出哪些是錯的，這樣理解和執行起來就容易些；

3、要學會變通。比如當年我們生產的超級VCD實際清晰度只有350線，而競爭對手說自己有500線，這時如果我們說有500線就是蒙騙消費者，如果不說有500線，消費者又去買競爭對手的產品了。那該怎么辦呢？我們后來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯的效果。但在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路。

現在想來，我們企業之所以活到現在，并且還活得還好，并不是因為我們有什么過人之處，而是因為我們少犯了許多錯誤，失誤率少的話成功機會就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。圍棋有本手，就是說這手棋該下哪就下哪才是對的。要知道這件事情的對錯，不對的，不要去做。

我們公司有許多規矩是根據當時的環境情況制定的，并且在不斷完善。對的我們堅持，發現錯了，就應該改正。規矩（或制度）的制訂要根據雙方的立場來制訂，要雙贏，對員工如此，對客戶也如此。如當年我們出臺的調價補差的方法，就是根據當時市場情況、競爭對手情況制訂的，雙方在誠信的基礎上共同把市場做強，企業也得到了迅速的發展。許多政策的來龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠都沒有發展。

中國人的文化是“利益”文化，人們往往以利益為重，為了獲取利益，可能明知道自己做的事情是不對的，但偏偏運用自己的聰明才智把不對的事情做的很好，結果會怎么樣呢？短期里可能會取得成功，但長期來說，他們必定會失敗。

國外有教授評價對中國人的印象是“Smart（聰明）”，這個聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精于計算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和“小”聯系在一起，而智慧往往和“大”放在一塊。所謂“小聰明”、“大智慧”！有些人很聰明，可以把事情做對，但是沒有做對的事情。如果把美國比作一個企業，把制度和公信力比作企業文化，所有的事情都有規矩去做，美國200多年的歷史擁有現在的發展水平，中國擁有5000年歷史進程，不說走，爬也超過了美國了。所以呢，企業文化很重要，因為有些東西是不能去制度化的，如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。如果這些最基本道德行為要去規范、去教育，那社會成本就高，就不能集中我們的力量去做我們的步步高事業。

三、我們為什么不提“創新”這個理念呢？

最重要的是發現并滿足消費者的需求。做到這一點很不容易，比如研發要根據消費者的需求，尊重消費者的意見來進行，多進行市場調查，開發出老百姓接受的產品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

我們為什么不提“創新”這個理念呢？因為創新很容易讓人產生誤解，為了創新而創新，結果生產出來的產品市場不接受，這樣就只會把自己做死；再比如我們曾經開發過的“光盤錄像DVD”就是一個典型失敗的例子，當時工程師們都認為很好，結果消費者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費者不需要包裝，但其實不然，這涉及到消費習慣和消費心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費者，不能言過其實蒙騙消費者，因為假話說多了，消費者就不信了，你也就沒得玩兒了。

四、不著急沖第一，做好準備才能做真正的第一。

老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先?！彼詷嫿ㄆ髽I文化的很重要是“敢為天下后，后中爭先”，按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。

舉個例子，當年微軟在開發Windows和 Word等產品時，沒有哪個產品是敢為天下先的，它都是發現哪個產品有市場然后再調以重兵進去，然后將它做成行業第一。松下的老對手SONY都幾乎破產兩次了，但它還是前年才出現過一次50年內的頭一次季度性虧損，這個企業一直都比較健康。

我發現，很多成功的企業都是后面跟進的，開路先鋒并不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易，需要培育市場、教育消費者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數企業的實力都很難擔負起這個使命。所以，我們要做的就是開發產品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當我們覺得自己有實力、有能力，并且可以打敗競爭對手以后再進入，然后將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽度，爭取到相應的市場份額。

我覺得，做企業賺錢不是目的，而是一個過程，通過賺錢能實現企業的愿景；不過，賺錢也十分重要，這是做企業的責任，一個不賺錢的企業是不能長久的。

五、為求速度把企業做死是很不劃算的。

構建企業文化的第五點是“平常心，欲速則不達”。創業者不要過于追求快速發展，而要追求安全，因為企業安全了，才能發展，做什么事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達，所以如果不顧實際情況一味求快，就很可能出現危險。當然，如果我們有足夠的實力和良好的外部環境，我們可以發展得快一點，不過前提是一定要安全，為求速度把企業做死是很不劃算的。我們應該考慮得長遠一些，朝著我們的目標努力，哪怕慢一點都沒關系。但是，也不要把問題片面化，老說慢一點可以，大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規律而發展，同樣，企業發展也是一個漸進的過程，出現一點挫折或取得進步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸得起。

六、找到自己獨特的優勢，不和對手“硬碰硬”。

構建企業文化的第六點是“雞肋原則”?！半u肋原則”指的就是焦點法則。

現在，我們公司做的產品，比如游戲機、學習機、VCD、DVD、復讀機、電子詞典、電話，這些東西都是大公司“食之無味，棄之可惜”的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優勢，而且能夠做得比他們強。

在這里我主要想說兩點：

一、不要跟實力比自己強太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中“雞腿”類的產品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會跟你決一死戰，這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手；

“雞肋”是相對的，并不是看到競爭對手就不做、逃跑，而是要評估自己的優勢，哪怕是局部優勢。比如，SONY也做DVD產品，但是在中國這個局部地域，我們比SONY更了解中國市場，于是便可集中優勢兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

七、永遠對股東與員工負責

構建企業文化的第七點是擔負企業使命，對股東和員工負責。使命是企業一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，也就是“為什么干這個”。我覺得企業使命的意義有三點：明確企業發展方向與核心業務；協調內外部各種矛盾沖突；樹立用戶導向思想。

我們做企業的第一個使命是要創造財富，回報我們的股東，使股東的投入高于社會平均報酬。因為如果不能高于社會平均回報，就沒有人來投資我們企業，投資人大可去存銀行或去買國債，所以我們要給投資人信心。

我們做企業的第二個使命就是要給員工創造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環境，同事培養人才。就好比我們步步高的員工是研發、生產經營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環境；另外，我們是學習型企業，在我們公司工作，不僅要使員工有穩定的工作和收入，還要培養人、鍛煉人。

八、踏實做好自己的事情，讓企業更健康、更長久。

構建企業文化的第八點是追求基業長青的企業愿景，成為更健康、更長久的企業。什么是企業愿景？我覺得，企業愿景是一種意愿的表達，包括企業的未來目標、使命及核心價值觀，甚至是企業的靈魂。它要解決的是企業將做成什么樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。

我們要腳踏實地地把自己本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事。小的違規的事情堅決不做，因為如果你做了，一開始是小違規，后來可能會變成大違規，再后來可能就什么都不顧了，這會損害我們的事業，也就不能實現我們的愿景，更談不上回報社會了。

九、集中力量把事情一件件做好，讓企業也不斷地發展。

構建企業文化的第九點是做好企業文化宣傳。我們企業有自己的企業文化，而且在這方面做得不錯，但在企業文化宣傳方面做得還不到位。當企業發展到一定程度時，如果大家沒有一個能夠做事情的正確標準就很容易犯錯誤。

我覺得，企業文化要堅持宣傳，它是不斷實踐和規范管理的結果。但是企業宣傳并不容易做好，因為一方面語言在傳遞的過程中很容易失真；另一方面每個人的家庭背景、受教育的環境不同，導致沉淀在每個人骨子里的東西可能會跟企業文化起沖突。因此，企業文化要進行廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受。

一個美國的朋友曾經問我：你們說不攻擊競爭對手，那為什么要去占領市場？這其實是一個誤解，我們說的“不攻擊競爭對手”指的是在基于誠信，在公平合理的規矩內，不用不合法的手段去競爭；然而在合理的范圍內，我們要盡力競爭，開拓市場，并贏得消費者的認可。

所以說，企業文化需要廣泛宣傳，要不就會造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發展的力量。另外，消費者是通過我們的產品來了解公司的文化，所以我們的高質量的產品和良好的售后服務便是公司良好文化形象的體現。

如果把企業比作一個木桶，那企業文化就是木桶的“底板”，其它如戰略、結構、系統、網絡、職員、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多長，如果企業文化這個“底板”沒做好，那這個木桶是不能裝水的；相反，如果我們有深厚的企業文化底蘊，有短板時我們可以及時補上。

做企業容易，做基業長青的企業很難，各位同仁一起努力吧！